Wie Fanatics den Handel mit Sport Merchandise verändert. Joachim Hilke

Joachim Hilke hat im Sport bereits eine Menge erlebt. Erst als Vorstand beim HSV und nun beim Sportausrüster Fanatics, einem vertikalen Händler und Dienstleister für Sportvereine. Fanatics zu verstehen ist überhaupt nicht trivial, wie ihr an den ersten Minuten des Podcasts merken werdet Das Geschäftsmodell selbst ist aber sehr überzeugend und sorgt schon für Umsätze im deutlich einstelligen Milliardenbereich. Die neuen Sponsoringstrategien von Nike und Adidas, die versuchen z.B. nur noch den einen Topverein pro Liga zu sponsern (Fußball) tun ihr Übriges, um Fanatics erfolgreich zu machen, wobei Fanatics im engeren Sinn kein Konkurrent der klassischen Ausrüster ist. Verstanden? Einfach reinhören!

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Sport Merchandise mit Joachim Hilke, Geschäftsführer bei Fanatics

HSV-Fans wissen es schon: BeimHamburger Verein hat sich Joachim Hilke in seiner Zeit als Vorstand nicht nurFreunde gemacht. Allerdings ist Kassenzone ja ein E-Commerce und kein „Spocht“-Podcast,weswegen Alex diese Kontroversen links liegen lässt und sich in den Versuchwirft, das so komplizierte wie vielversprechende Geschäftsmodell vomSportausrüster Fanatics zu verstehen, für den Joachim seit rund 18 Monaten alsManaging DIrector Global Partnerships Rechte von Clubs, Vereinen und Ligeneinkauft. Wie Fanatics daraus neue Potenziale rausholt, erfährt Alex in diesemPodcast.

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„Was soll Bayern selbst Ware nach Chinaschicken?“

3:10

Alex: In einem OMR-Artikel werdetihr mit folgender Überschrift aufgeführt: „Dank Softbank-Milliarden: Dieseswenig bekannte Unternehmen greift Nike und Adidas an.“

Joachim: Der Artikel ist eigentlichganz gut, aber die Überschrift ist total verkehrt! Denn wir sind keineAusrüstermarke. Zwar produzieren wir selber, aber so Marken wie Nike, Adidas& Co. greifen wir gar nicht an. Ganz im Gegenteil: Wir sind wahrscheinlichder größte Abnehmer für solche Hersteller. So wird man nie „Fanatics“ als Markeauf irgendeinem Turnschuh sehen. Auch nicht als Ausrüster auf dem Trikot vonirgendeinem Bundesligaverein oder Premiership-Club.

Alex: Wenn ich kein Fanatics-Trikot undkeinen Fanatics-Schuh kaufen kann, was macht ihr dann?

Joachim: Wir sind Partner derRechtehalter und -eigentümer. Um das an Beispielen aus Deutschland festzumachen(obwohl es nicht unser Kernmarkt ist): Wir übernehmen den Bereich Merchandisingvon einem Fußballklub und entwickeln diesen Bereich dann über alle Kanäleweiter. Das heißt, dass wir beispielsweise Kleidung selber produzieren,vermarkten und vertreiben es dann über den E-Commerce-Kanal, der von unsbetrieben wird sowie über klassische stationäre Handelswege und den Großhandel.

Alex: Im Artikel wird euer Vertrag mitenglischem Fußballverein Aston Villa als Beispiel aufgeführt. Also, ihr sagt„Bitte gebt uns euer Vermarktungsrechte“. Was passiert dann da genau?

Joachim: Aston Villa ist ein gutesBeispiel: Da haben wir die komplette Bandbreite der Rechte übernommen –inklusive des Ausrüsterpartners, weil sich der Club damit schwertat, einenneuen Ausrüster zu finden. Sie waren ja in die zweite Liga abgestiegen. Sohaben wir wirklich alles übernommen – auch die Ausrüstungsgegenstände, die dieSpieler beim Training und im Spiel trägt. Das haben wir dann alles produziert, habenaber nicht unsere Marke auf die Klamotte geschrieben, sondern einen Drittenvermarktet, der mit seiner Brand aufs Trikot gegangen ist. Zum Geschäft gehörteauch, sämtliche Kanäle, die Aston Villa vorher betrieben hatte, zu übernehmen.

Hier teilen wirin branded und unbranded Geschäft auf. Ersteres ist das, was der Ausrüster stellt– also das, was der Spieler auf der Haut trägt, wo der Swoosh oder die dreiStreifen darauf sind – und Letzteres ist das, was nur die Club-Marke aufweistund das, was wir selber produzieren. Fanatics kauft branded beim Ausrüster: Am Umsatzstärksten ist dabei das Trikot. Unbranded – Käppis, Kapuzenpullover,T-Shirts mit Club-Logo usw. produzieren wir selber und vertreiben wir über dieeigenen Kanäle des Clubs.

Alex: Also würdet ihr so einenAston-Villa-Toaster herstellen?

Joachim: Wobei das wiederum nicht Teilunserer eigenen Vertikalität wäre. Apparel– also Kleidungsstücke, die nicht Trikots sind – produzieren wir selber. SoProdukte wie Schlüsselanhänger oder eben Toaster sourcen wir extern.

7:45

Alex: Angenommen, ein Club macht einenUmsatz von 100 Millionen. Davon kommen 10 Millionen über den Verkauf vonMerchandise: Trikots, Toaster, Turnschuhen usw. Bei einem klassischenAusrüstervertrag wäre Adidas oder Nike drin: Haben sie bisher die Trikotsverkauft?

Joachim: Adidas oder Nike haben bislangdie Trikots produziert und dann als Großhändler an den Club verkauft. Der Clubverdiente dann auf seinen eigenen Kanälen die Einzelhändlermarge.

Alex: Beispielsrechnung?

Joachim: Ein Trikot kostet 90 Euro. BeiAdidas kaufst du es für zwischen 35 und 40 Euro ein. Der Club kriegt dann dieim Retail erzielte Marge (die ja selten die volle ist). Eine Besonderheit vonvielen europäischen Vereinen: Ausrüsterware steht für 70%, manchmal sogar 80%des Gesamtumsatzes im Merchandising. Von den 10 Millionen also, die duangestellt hast, kämen 7 bis 8 Million aus Trikots und Ähnliches. Da kann manselber errechnen, dass die dabei erzielte Retailmarge insgesamt kein Mondbetragist. Erlöse vom unbranded-Geschäftfallen hier übrigens so mager aus, weil die Club sozusagen je nach sportlichemErfolg von der Hand in den Mund leben und daher sehr zurückhaltend sind, wennes darum geht, sich mit eigener Ware einzudecken. Deswegen ist Merch der einzigeKPI in der Bundesliga, der sinkt.

10:30

Alex: So: Die Erlöse für so einenkleinen Club wie… sagen wir mal Holstein Kiel betragen also höchstens eineMillion. Und jetzt kommst du. Was ist dein Pitch?

Joachim: Wir fangen damit an, dass wirmit den Clubs ein due dilligencedurchgehen, um festzustellen, was die bottomline ist. Diese bottom linesichern wir ihnen dann ab. Das ganze Geschäft funktioniert also nur, wenn wirin der Lage sind, Wachstum zu generieren. Erreichen kann man das unter anderemdadurch, dass man die Sortimente erweitert – was die Clubs aber nicht machen,weil das ein Planungsrisiko darstellt.

Wir sind alsoein bisschen wir Fast-Fashion-Anbieter: Wir weiten die Sortimente aus undverändern sie ständig. Dabei können wir schnell auf emotionale Momentereagieren (und nur darum geht es im Sport), weil wir unsere eigeneProduktionskapazitäten, Lagerhäuser und Fulfilment haben. Das ist unsereInfrastruktur, in die wir investieren.

Alex: Nehmen wir mal an, Holstein Kielgeht von Puma (ich glaube, das ist deren Ausrüster) zu euch…

Joachim: Dann würde uns Holstein dieRechte geben und Puma würde uns die Trikots und andere Artikel wie T-Shirts undRucksäcke verkaufen. Das Sortiment würde Puma aber auch direkt an den Handelvertreiben. Wir würden dann die Puma-Ware verkaufen – nebst einemwahrscheinlich verbreiteten Holstein-Sortiment bestehend aus T-Shirts, Hoodysusw. ohne die Puma-Marke (also unbranded).

(Alex fasst zusammen: Der Club hat Aussichtauf mehr Erlöse ohne Handelsrisiko. Joachim bejaht: Durch Sortimentskompetenzund Investitionen in die eigene Plattform, auf der auch Chelsea- oderNFL-Produkte vertrieben werden, wäre Fanatics in der Lage, Holstein mehrEinnahmen aus Merch zu versprechen. Daraufhin schildert Joachim das Warenrisikofürs Clubs mit Erfahrungen aus seiner Zeit beim HSV: In sportlich schlechtenZeiten kaufe keiner mehr Clubprodukte, was Abschreibungen nach sich ziehe. Dassei für Vereine doppelt schlimm, weil Handel nicht ihr Fokus sei und es dahereine echte Herausforderung darstelle, ihn optimal zu betreiben. Das erkläre,warum alles – von TV-Rechte bis Hospitality – in der Bundesliga stark wachse,nur Merch nicht. Nur durch Sondereffekte etwa durch Pokalesiegen springe erstark an. Durch Portfoliomanagement gelinge es Fanatics besser, desWarenrisikos Herr zu werden, während das Unternehmen dank Kompetenzen wie made-to-order-Produktion dabei von durch sportlichen Erfolg verursachten Schüben zu profitieren.)

17:00

Alex: Ich glaube, verstanden zu haben,dass viele der großen Ausrüster wie Adidas oder Nike dazu übergehen, nur nocheinen großen Verein pro Liga zu haben – und das viele Erste-Liga-Vereinen dahergar keinen Ausrüster mehr haben. Stimmt das? Und eröffnet das für euch Wachstumschancen?

Joachim: Nein, so verhält es sichnicht. Die großen Ausrüster sind äußerst erfolgreich: Adidas und Nike sindheute 25-30-Milliarden-Firmen, wovon der Bereich official licenced products nur 3-5% ausmacht. Allerdings ist dasSortiment, das die Ausrüster dabei zur Verfügung stellen müssen, so vielbreiter: Es nimmt um die 30% von ihrem Gesamtsortiment ein.Betriebswirtschaftlich ergibt das wenig Sinn.

Das ist BWLerstes Semester: Klar, sie könnten diese Bandbreite darstellen, sie wollen esaber nicht, weil das maximal ineffizient ist. Nun, bei einem Bayern Münchenoder Real Madrid kommen da immerhin ordentliche Volumina zustande. Aber beieinem HSV lohnt es sich schon nicht mehr, außerhalb vom Trikot ein echtesSortiment auf die Beine zu stellen. Und je weiter man vom Heimatmarkt wegkommt– in Märkte wie China oder USA, die Bayern etwa unbedingt erobern will, destoenger ist das verfügbare Sortiment. Da haben sie keine eigene Infrastruktur:Was soll Bayern selbst Ware nach China schicken? Da ergibt es Sinn, mit einemPartner zu arbeiten. Und auch für Ausrüster, die mit großen Vereinen arbeiten,ist Kooperation auch sinnvoll.

(Alex stimmtder ersten Aussage von Joachim zu: Die OMR-Überschrift sei insofernirreführend, als sich Fanatics seinen doch seinen eigenen Markt schafft und denAusrüstern keinen Kunden wegnehmen.)

20:45

Alex: Der Kunde kommt zu euch, weil erein Trikot haben will. Verkauft ihr dann dem Real-Madrid-Fan auch noch wasanderes, wo ihr den Kundenzugang habt? Die Frage zielt RichtungPlattformökonomie…

Joachim: Das kann ich nur mit einemklaren Nein beantworten. Letztendlich arbeiten wir beispielsweise im Fall RealMadrid in Auftrag. Das heißt, der Kunde geht auf Real Madrid, ist aber inWirklichkeit bei uns.

Alex:Das heißt, RealMadrid.com seid ihr?

Joachim: Ja, da bist du schon inunserer white label world. Das istunsere CCP-Plattform, die wir zunehmend aus Amerika nach Europa rüberholen.Nur: Der Datensatz des Kunden, der gehört natürlich Real. Und das Kerngeschäftvon Real Madrid ist es nicht, Produkte zu verkaufen. Sie verdienen sehr vielmehr Geld damit, Sponsoring zu verkaufen – auch außerhalb des Heimatmarktes.

Was für dieClubs interessant ist: Bislang wussten sie nicht, wenn sich irgendeinem Fan inIndien ein Trikot gekauft hat, wer das war. Wir können diesen Datensatz aberliefern. Warum ist das interessant? Wenn Real Madrid etwa mit einem indischenTelekommunikationsanbieter über Sponsoring verhandelt, können sie sagen:„Schauen Sie, mit den und den Kunden können Sie über uns kommunizieren.“ Unddas ist eben das Kerngeschäft von großen Sportvereinen: Kommunikation zuverkaufen. Nicht Produkte zu verkaufen – und erst recht nicht, eigeneE-Commerce-Infrastruktur aufzustellen…

(Auf Anfragegeht Joachim auf die Entwicklung von Fanatics ein. Eigentlich eineamerikanische Firma, die durch einen Zukauf in Manchester (UK) eine Expansionnach Europa angetreten hat. Joachim sei Mitarbeiter Nummer Eins in Deutschland,wo Fanatics noch am Anfang stehe. Durch Lagerhäuser in Asien könne Fanatics denWachstumsmarkt Asien, etwa über Tmall, gut beliefern, was ein starkes Argumentin der Akquisition von Neukunden sei.

Fanaticswurde von E-Commerce-Veteran Michael Rubin gegründet, der Ende der 1990 mit GICommerce für große Kleidungsmarken als Full-Service-Dienstleister Online-Handelsamt Logistik anbot. 2011 veräußerte er GI Commerce an eBay und sämtlicheSport-Assets gingen ins neue Fanatics auf. Von anfangs 200 MillionenJahresumsatz ist das Unternehmen mittlerweile auf 3 Milliarden Dollar jährlichangewachsen. Amerikanische Sportarten trügen das meiste davon bei: Dort würdemit ganzen Ligen Verträge abgeschlossen, was viel Umsatz auf einem Schlageinbringe.)

28:25

Alex: Wenn ich mir das so überlege: Ihrseid eigentlich ein Spryker-Wettbewerber! Wenn ich zu Aston Villa mit unsererCommerce-Lösung gehen würde, würden sie sagen: „Nein, der Joachim war schonhier….“

Joachim: Klar, wenn du anfängst,Fußballclubs anzusprechen, werden wir sehr oft aufeinander treffen. Oder auchgroße Events: Ryder Cups, Formel Eins…

Alex: Also bei Ryder Cup wäre euerPitch: „Bevor ihr selber für das kommende Jahr eigene Käppis herstellt, lassuns das übernehmen. Wir kaufen euch die Rechte für einen Betrag X ab und könnendann den Ryder-Cup-Shop betreiben und das Sortiment erweitern:Ryder-Cup-Badelatschen und -Badehose…

Joachim: Klar, wobei Ryder Cupschwierig ist, weil das drei Tage alle zwei Jahre stattfindet. Da ist natürlichso ein FC Bayern um einiges dankbarer! Aber Ryder Cup ist eine tolle Marke miteinem sehr kaufkräftigen Publikum – und für die Organisatoren ist es nicht soeinfach, einzuschätzen, wie viel von welcher Ware sollen sie einkaufen.Allerdings: Letztes Jahr fand das in Paris statt und wir machten mit ihnen indrei Tagen vor Ort ungelogen über 10 Millionen Euro Umsatz. Nur mit Merch! Ichhabe meinen Augen ganz ehrlich nicht getraut; mir war das nicht klar. Aber damussten wir natürlich Ware für10 Millionen Euro auch dahinbringen! Darüberhinaus verkauft Ryder auch Lizenzen an die großen Marken im Golf-Bereich undnatürlich haben sie auch ja unsere E-Commerce-Lösung. Nur in der Vertikalitätist das Geschäft sinnvoll. Die Organisatoren haben aber die Aufgabe, 35Turniere pro Tour auf die Reihe zu bekommen, weshalb es für sie keinen Sinnergibt, sich auch nochein solches Themaauf die Jacke zu binden.

(Nebenher klickt sich Alex zum Ryder-Cup-Shop durch. Tatsache! Er sehe aus wie der von Real Madrid! Und auch noch Formula1.com… Unfassbar! Joachim – einmal mehr auf Grund seiner Erfahrung beim HSV– schildert, wie deutsche Fußballclubs der Illusion hinterherhingen, allesmüsse ganz individuell sein. Dabei reiche es, wenn der Shop im Look des Vereinsdaherkomme. Da kaufe er am Liebsten ein. Aber ihm Fan sei dabei einvernünftiges Einkaufserlebnis wichtig: Das könne Fanatics besser anbieten, alsein einzelner Bundesligaverein.)

36:30

Alex: Dein Argument ist bestechend.Gibt es denn Gründe, für unseren Manager von Holstein Kiel zu sagen: „Nein,Joachim, das machen wir nicht“?

Joachim: Das Argument gegen uns ist:Wir wollen unsere Rechte in der eigenen Hand behalten. Das ist aber natürlichkein kommerzielles Argument, sondern eher ein emotionales. Und da sind Clubs inDeutschland auch wirklich anders. Die Ansicht der Fans zu Entscheidungen desManagements hat eine größere Bedeutung als anderswo, was die Entscheidungsfindungfolglich beeinflusst. So sind Clubs in Deutschland nicht so kommerziell, wieVereine in Großbritannien, Italien, Frankreich und Spanien. Dort wird vielklarer – und nicht nur im Merch-Bereich – nach kommerziellen Lösungen gesucht.

Das kann manfinden, wie man will. Einige sehen darin eine letzte Bastion vonFußballtradition. Aus meiner Perspektive heraus – Ich arbeite seit 25 Jahren ander geschäftlichen Seite des Sports – ist es eher abwegig, ein bessereskommerzielles Angebot aus der Überlegung heraus auszuschlagen, dass manemotional getrieben seine Markenrechte im Haus haben will – obwohl man damiteine schlechtere bottom lineerwirtschaftet. Aber das ist nur meine Meinung.

Alex: Und Europa ist für Fanatics wegender herausragenden Rolle von Fußball interessant?

Joachim: Stand Heute machen wir 90%unseres 3-Millliarden-Umsatzes in Amerika. Fußball ist die einzige wirklichglobale Sportart – und wir wollen ein globales Unternehmen werden. AmericanFootball/NFL: Davon gibt es in Deutschland zwar eine ganze Menge Fans. AuchBasketball/NBA. In Südkorea ist MBL/Baseball die wichtigste Sportorganisation.Aber das ist alles punktuell und daher kein weltweites Phänomen.

(Alex wirft ein, dass Cricket interessantsein dürfte. Joachim antwortet, Fanatics habe auch gerade die Cricket-WMgehabt. Alex könne sich die Seite angucken, um zu sehen, dass es derselbe Ladensein. Nur wie hieß das gleich nochmal…? Jedenfalls habe das super funktioniert.Neben England sei Cricket in Indien, Australien und Neuseeland ja sehr beliebt.)

41:00

Alex: Was möchtest du in der nächstenZeit mit Fanatics erreichen? Wenn sich überall die großen Ausrüster aus demSegment mittelgroßen Vereinen zurückziehen, müsste für euch eigentlich die Türoffen, oder? Da werdet ihr demnächst wohl viel zu tun haben…

Joachim: Unser Fokus liegt aber nachwie vor auf den großen Vereinen, die richtig Umsatz machen. Zudem bearbeitenwir das Thema Händler/Marktplätze. So haben wir letztens mit SportScheckvereinbart, dass sie für ihren Webshop den Zugriff auf unser komplettes Sortimenterhalten. So übernehmen wir für den Retailer eine ganze Kategorie – und indieser Kategorie haben sie nunmehr nicht nur 200, sondern 200.000 Artikel.Damit ist er attraktiver als Anbieter. Und für uns ist es sinnvoll, weil damitVolumen reinkriegen, womit wir unsere eigene Infrastruktur finanzieren. Genausoist die Überlegung mit Marktplätzen.

Alex: Aber da gibt ihr doch Marge ab.Ist es nicht besser, wenn die Leute direkt auf RealMadrid.com kaufen?

Joachim: Vom Grundsatz her hast durecht. Allerdings kommen wir mit dem Sortiment dann in die Breite. Und vom Clubher gedacht: Der RealMadrid-Fan in USA will auf das gesamte Sortiment zugreifenkönnen, nicht nur die 25 Artikel, die mehr oder weniger zufällig in Amerika ineinem Lagerhaus sitzen. Als global consolidatorwollen wir den Clubs anbieten, dass ihr gesamtes Sortiment weltweit verfügbarist. Da sind wir noch nicht, aber dabei werden Marktplätze eine Rolle spielen.Da kann man seinen Fan einfach viel besser versorgen.

Sonst zurück zudeiner Frage von vorhin: Klar, ich möchte mit paar großen Clubs Verträgeabschließen. Und da sind wir ganz optimistisch.

Alex: In Deutschland?

Joachim: Wie vorhin geschildert istDeutschland nicht mein Hauptfokus. In einigen anderen großen europäischenLändern haben wir aber schöne Deals in der Pipeline – noch hochgeheimnatürlich! Dabei müssen wir bei unserem starken Wachstum darauf achten, dasswir die eigene Infrastruktur hinterherbringen. So setzen wir jetzt unsereCloud-Commerce-Plattform ein: Sie funktioniert seit Jahren in USA, istmobiloptimiert und wird für unsere Partner einen Riesenschritt nach vornebedeuten. Das ist ein wichtiges Ziel. Und wenn wir in allen fünf großeneuropäischen Märkten jeweils mit einem starken Team im Bereich Retail einePartnerschaft haben, dann haben wir viel erreicht.

(Alex findet den Markt und dasGeschäftsmodell derart interessant, dass er am liebsten sofort den nächstenGesprächstermin aufsetzen würde – vielleicht bei Holstein Kiel im Stadion…?)

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Alexander Graf, *1980, E-Commerce Unternehmer & Analyst, Gelernt bei der Otto Group, danach über 10 Unternehmen gegründet, heute Co-CEO des führenden Commerce Technologieanbieters Spryker Systems. Im Juni 2015 hat er das E-Commerce Buch veröffentlicht, das seitdem die E-Commerce Rankings anführt. Weitere Infos hier, oder direkt kontaktieren unter: [email protected]